Навярно повечето са запознати със съкращението VUCA, идващо от началните букви на четири английски думи – Volatility (изменчивост), Uncertainty (несигурност), Complexity (сложност) и Ambiguity (неопределеност). Живеем във VUCA свят – с безпрецедентна скорост на промени, с невероятно бурно развитие на технологиите и използването им във всички сфери на бизнеса, хиперконкуренция, тотална свързаност и информираност на служители, клиенти, инвеститори. Същевременно много от компаниите се управляват с методи от времето на индустриалната революция, които не съответстват на днешната бизнес среда. За съжаление, тези управленски методи, базирани на стремеж към максимална печалба, твърд контрол на служителите и предимно външни поощрения тип „морков“ и „тояга“ не могат да създадат нужната среда, в която служителите да са ангажирани, да иновират и да си сътрудничат, създавайки продукти и услуги, които носят стойност за клиентите. Дан Кембъл, преподавател в London School of Economics и автор а книгата „Aligned at Work“, дава сполучлива метафора: все едно с циркуляр, който е предназначен да прави разрези, да се опитваме да режем извивка. Може и да се получи, но трудно и рисковано.
Софтуерните компании отдавна се преориентираха към т.н. Agile управление, а през последните години то добива популярност и в останалите бизнес области. То „отключва“ инициативността и креативността на хората и води до нива на сътрудничество, продуктивност и печалби в пъти над тези при традиционното управление. В днешната динамична и комплексна бизнес среда, със свръхинформирани и очакващи иновации клиенти, за много от фирмите (особено от услугите) преминаването към Agile управление се явява начинът за прогрес и дори оцеляване. Agile управлението създава адаптивност към промените на средата с адекватна скорост.
Най-съществената разлика спрямо традиционното управление е основната парадигма на бизнеса – стремеж към задоволяване потребностите на клиента, както и тези на служителите по начин, който има бизнес смисъл и носи стойност както на тях, така и на компанията. Печалбите се явят резултат от тази парадигма, а не основна цел.
Характерно за Agile управлението е работа в малки самоуправляващи се кросфункционални екипи, които работят в тясно сътрудничество с клиента и изграждат продукта или услугата чрез множество циклични итерации. След всяка итерация се оценява полезността на резултата за клиента и се внасят нужните корекции през следващия цикъл. Планирането каква работа ще се извърши в даден цикъл се прави групово от екипа с подходящи инструменти. Лидерите играят предимно консултативна и коуч роля, а контролът идва от прозрачността, визуализацията на прогреса и тясната връзка с клиентите. На грешките и неудачните решения се гледа като на полезен опит и извор на поука, не се търсят виновни и няма наказания в такива случаи.
Традиционното годишно фирмено целеполагане чрез каскадиране на твърди годишни цели е остарял подход. Не е случайно, че фирми като Microsoft, General Electric и други ги премахват, а по-новите фирми изобщо не ги въвеждат. Вместо тях има гъвкаво целеполагане с често (ежемесечно или на 3 месеца) преразглеждане на целите, групово планиране на работата в кратки работни цикли (от 1 до 4 седмици), визуализация и прозрачност, ежедневни структурирани срещи на екипите с помощ от Agile коуч и срещи за разбор на края на всеки работен цикъл, при които се получава обратна връзка от колегите и от клиентите.
Годишните атестации на служителите също вече не се прилагат. Вместо тях има чести индивидуални срещи на лидерите и служителите (обикновено веднъж седмично), на които се обсъждат препятствия в работата, идеи за подобрение и всичко, което е необходимо, за да се чувства служителят подкрепен и ангажиран.
Традиционното годишно планиране на потребностите от обучение и организирането на предварително планирани присъствени учебни курсове е остарял подход. Основно развитието на служителите се осъществява чрез поставянето пред тях на предизвикателни задачи и включване в проекти, при които те излизат извън зоната си на комфорт. Същевременно получават подкрепа от ментори и/или коучове и имат достъп до подходящи онлайн или офлайн учебни ресурси. Така ученето е непрекъснато и основно неформално.
Съществено е гъвкавото, непрекъснато развитие на вътрешните процеси и нагаждането им към потребностите на вътрешните и външните клиенти. Гъвкавата им и иновативна промяна следва да е на база на идеи от всички, а не само от топ мениджмънта. При това промените трябва да са цялостни и взаимообвързани и да има висока степен на визуализация и прозрачност.
Поради безпрецедентната скорост на развитие на технологиите и навлизането на изкуствения интелект във всички области на бизнеса, според редица експерти като Марти Каган, автор на книгите „Inspired“ и „Empowered“, необходимо е ново преразглеждане на връзката с клиентите във всяка една област на бизнеса. Във всеки екип, разработващ продукт или услуга, независимо за какъв тип бизнес се отнася – например банков, застрахователен или агробизнес, е необходимо в екипите да има компетентни ИТ специалисти, запознати с възможностите на технологиите. Те трябва да работят директно с клиентите по изясняване на потребностите им, тъй като клиентите обикновено нямат представа какви техни проблеми могат да се разрешат чрез ИТ решения. Едва в съвместната работа на ИТ специалистите и клиентите може да се изяснят потребностите и да се оформят заданията.
Разбира се, всичко, описано дотук, се отнася предимно за развойна дейност на нови продукти и услуги и работа по проекти, където иновирането е задължително. Но тези подходи могат да се прилагат във всеки бизнес най-малкото за подобряване на вътрешните процеси. Така могат да се съставят вътрешни кросфункционални екипи, които да практикуват методите за самоуправление с помощта на лидери коучове и да работят по разрешаване на вътрешни за компаниите проблеми. Това неимоверно би повишило ангажираността, а оттам и продуктивността на служителите, въвлечени в такива екипи.
Навлизането на Agile подхода в работата на всички динамични и комплексни организации е само въпрос на време и колкото по-скоро мениджърите и управленските консултанти се насочат да го изучават и прилагат, толкова ще са по-полезни за организациите.
Темата бе представена от Таня Бояджиева, СМС, по време на нетуъркинг събитието „БАУКО и приятели“ на 19 юли 2023 г.
За гост лектора
Таня Бояджиева, СМС, има над 25-годишен опит като мениджър, управленски консултант, бизнес коуч и обучител. Понастоящем управлява своя консултантска компания „ТАБ Нео-мениджмънт”, като също така е преподавател по „Управление на хора“ към магистърската програма на НБУ по „ИТ проектен мениджмънт“ и е съпредседател на Асоциацията за иновативен мениджмънт STOOS Network България.