Как липсата на кадри влияе върху бизнес организацията
И без специализирано можем да кажем, че повече от 90% от предприемачите в България изтъкват като основен проблем липсата на работна ръка. Всички аргументи за мениджмънт, цели, оптимизация и други се пресичат с репликата: „Това е много хубаво, но няма хора.“ Ако случайно пък такива се намерят, то се появява нов проблем: „Те не са качествени.“
С настоящата статия изказвам несъгласието си тези твърдения. Вижте защо:
Симптом, а не проблем
Това, че една компания не може да привлече човешки капитал, не е проблем, а симптом. Най-често срещаната грешка, която правят мениджъри и собственици на бизнес, е, че бъркат симптома с проблем. Липсата на работна ръка надхвърля българския пазар и в света в момента има неравномерно разпределение на човешките ресурси. Това обаче е ограничение, което няма смисъл да повтаряме, а трябва да приемем и да управляваме бизнеса си в съществуващата среда. Вместо да се оплакваме, че средата не е такава, каквато искаме, работещият модел е да проектираме бизнес модел, който функционира ефективно в съществуващата среда.
Нова парадигма
Ако се разгледа пазарът на труда, се вижда, че обявените позиции са далеч по-малко от регистрираните безработни. Какво трябва да е съотношението между безработни и обявени позиции, за да се определи средата като добра? Не случайно през последните години се налагат понятия като удовлетворение на „заинтересовани страни“, човешки капитал и др. Това е защото не само финансите и ресурсите са важни, за да се прави бизнес. Още през 80те години „Брукинг Институшън“ прави изследване, в което показва че „нематериалните активи“, хора и системи, носят 75% от стойността в компаниите. Това означава, че парите и оборудването съставляват само 25% от бизнеса. Работата, от своя страна, вече не е средство за оцеляване, а част от живота. Имаме съвсем нова парадигма за взаимоотношенията между работник и работодател, а именно отношения между заинтересовани страни.
И тук идва тезата: „Е, да, има хора, но те не са качествени.“ Как можем да отговорим?
Ефективна организация
Пример дава американският производител Чарлз Т. Сампсън, който през 1870 г. реорганизира целия производствен процес в своята фабриката за обувки, за да бъде в състояние да управлява персонал от неквалифицирани китайски работници. Това имало изключителен ефект и след това той е наеман да направи същото и в други производства.
Стивън Кови пише в „Седемте навика на високоефективните хора“, че „квалифицираните хора, поставени в лоша система, ще доставят лоши резултати“. Ефективната организация на работата е ключ към преодоляване на това ограничение. Мениджъри и собственици на бизнес са склонни да добавят ресурси, вместо да мислят за тяхното ефективно използване.
Темата за необходимостта от по-добри кадри се изследва и от Питър Дракър. В книгата си „Мениджмънт, задачи, отговорности и практики“, издадена през 1976 г., като една от причините защо институциите за услуги не се справят добре той изтъква „липсата на по-добри кадри“. Дракър заключава, че „…институциите за услуги няма как да разчитат на супермени или дресьори, които да заемат ръководните постове повече отколкото бизнесът. Твърде голям брой институции се нуждаят от кадри. Нелепо е да се очаква, че администраторът на всяка болница по света ще бъде гений или нещо повече. Ако институциите за услуги не могат да се управляват от администратори с обикновени способности, те наистина са неуправляеми. Ако, иначе казано, не сме в състояние да организираме задачата така, че да се изпълнява адекватно от хора, които просто се стараят, значи тя не може изобщо да бъде изпълнена.“
Основния извод от казаното дотук е, че преди да търсим да назначим нови служители, то трябва да сме наясно, наистина ли това е единственото решение.
Какво е решението?
Позволявам си да дам кратка рецепта за това какво можем да направим, за да преодолеем това ограничение.
- Определяне на нуждата от човешки ресурси. Ако вземем материалните активи и най-вече производствено оборудване, то всяка машина има изискване за обслужване от оператори, така че можем лесно да определим съответната бройка. По трудно се получава при професиите, които не работят на машини или поточни линии като счетоводители, търговци, програмисти, монтажници и др., но тяхната работа също има технология на изпълнение. Технологията трябва да бъде описана, като се определят оптимални времеви стойности. Така ще бъде дефинирана стойност за производителността, което може да определи производствения капацитет.
- Класифициране на професиите в компанията. Не всички професии са еднакво важни за компанията, като в тях търсенето и предлагането е различно. Така може да се определи къде фирмата да вложи повече ресурси и усилия, при кои професии и с кои хора. Управлението на таланта също е част от този етап. Фирмата трябва да е наясно с желанията и интересите на съответните служители.
- Дефиниране на влиянието на разходите за възнаграждения върху общия резултат на компанията. Мениджъри и собственици трябва да са наясно с тези нива. Бързо да могат да пресмятат дали промяна в нивата ще промени крайния финансов резултат за компанията. Има ли разходи, които могат да компенсират това увеличение? Възнаграждението на служителите се определя само от два елемента „търсене“ и „предлагане“. То трябва да бъде конкурентно, като трябва да сме наясно дали увеличението е възможно и как рефлектира на крайния финансов резултат.
- Разработване на профил на компетенциите. Тук вече влизаме в хипотезата, че съществуващите човешки ресурси нямат съответните компетенции. Когато се разработи профил на компетенциите на всеки служител, може да се направи оценка на съществуващия персонал и всеки нов потенциален служител, в какво точно се изразява неговата компетентност и какво го дели от желаното равнище. Съответно служителят ще получи същата информация и ще има ясни стандарти и посока какви са изискванията към него.
- Анализ на готовността на процесите и ресурсите. Ако процесите възпрепятстват служителите да вършат работата си или ги ограничават, то ще се натрупват поръчки и колкото нерви да се хабят, производителността на труда ще се понижава. Ако служителите не притежават необходимите ресурси, те няма как да свършат работата си. Често пъти се получава неравномерност на поръчките и мениджъри и собственици считат това за нещо, което си го има в бизнеса и може да се оправи само като се вика и се насилят служителите по-бързо да се справят. Това винаги води до напускане на служители и търсене на нова работа. Тези ограничения се изчистват чрез промяна в прогнозирането, управление на веригата на доставки или преговори с най-важните участници в процеса за разделяне на печалбата, риска и отговорността.
- Създаване на програма за развитие на човешкия капитал. Човешкият капитал трябва да бъде развиван от текущото към желаното състояние. Започва се от най-важните групи професии. Не се пренебрегва търсенето на нови хора и създаване на база, но за да получим най-добрия резултат, трябва да обучаваме хората така, че компетенциите им все повече да съответстват на нуждите на бизнес организацията.
- Синхронизиране на целите на служителите с целите на функционалните звена и целите на компанията. Най важното условие за един екип или организация да работи ефективно заедно е „общата визия“. Една визия е обща, когато е комуникирана, разбрана и приета от екипа. Има различни разработки и политики за ефективно управление на екипи, но ще се спра на най-използваните от тях. Един от тях С. Кови нарича „пряко ръководене“: направи това, направи онова, донеси това и др. Някъде го нарича командно административен метод. Той често пъти носи бързи резултати, но няма дългосрочен ефект. Хората се съгласяват привидно, но след това напускат организацията или саботират процеса. Демократичният подход е ефективен дългосрочно, но често в началото буксува и мениджърите бързат го определят като неефективен. Какъвто и метод да използвате за разработка и внедряване, демократичният подход е решението, но трябва търпение за да бъде внедрен.
- Намиране на правилната мотивационна политика. Възнаграждението, премиите, стаите за почивка, награди, фитнеси и др. са външни мотиватори и те не работят. Всеки търси възнаграждение и то трябва да бъде малко над конкуренцията, за да не се чувства служителят ощетен. Но оттам нататък за него не се говори, ако има материални стимули, те не трябва да бъдат очаквани, а изненадващи. Всъщност, трябва да се заложи върху самостоятелност, овластяване, ясни цели, непрекъснато подобрение, учене, признание и други вътрешни мотиватори.
Заключение
Като обобщение ще кажем, че съвременната среда е елиминирала доминиращото влияние на притежателите на капитала. Ричард Кош в книгата си „Принципът 80/20“ пише, че вече нямаме строй „капитализъм“, защото резултатите за бизнеса не се носят от капитала. Взаимоотношенията са вече между заинтересовани страни: те трябва да са ясно дефинирани и очакванията трябва да се управляват. Няма недостиг на човешки ресурси; просто има неефективни бизнес модели, които не могат да работят в текущата среда. Енергията и ресурсите, които отделяме, за да се оплакваме, че няма хора, могат да бъдат насочени към оптимизирането им и подобряване на готовността на човешкия капитал.
Чавдар Русков
MBA, CMC, ACSTH
Тел: 088 8810 110