Драгомира Шулева, СМС

Управител на Тугедър ЕООД

 

Как и къде работи методът „семинар за създаване на бъдещето“?

Едва напоследък, след близо 17 годишна консултантска практика, все по-често си позволявам да предизвиквам клиентите си с един въпрос:

„Ако бъдещето на Вашата организация е пряко свързано с хората, които работят в нея, защо те да не бъдат поканени да участват в създаването на това бъдеще?!”

Нашият екип вече натрупа опит от проекти, в които „създаваме бъдещето“ на нашите клиенти, като използваме метода „Семинар за създаване на бъдещето” (Future Creating Workshop (FCW). (Това е един от иновативните методи, с които работим, за да подкрепим организационното израстване за нашите клиенти, независимо на какъв етап от формирането на екипа или бизнеса си се намират те.)

По-долу представяме три проекта от нашата консултантска практика за „създаване на бъдещето“.

Всяка история започва с това, че някой мениджър с лидерско мислене и поведение решава да ни се довери. Така вместо традиционен тиймбилдинг или презентация с дискусия, той решава да рискува, като направи  „семинар за създаване на бъдещето”. Резултатите всеки път надминават, както нашите, така и очакванията на клиента, и трудно успяваме да внедрим всички иновативни идеи, които се създават по време на семинара.

Проект 1: Мултинационална компания – „Какви нови предизвикателства ни предстоят?”

Дивизията, с която работихме, преминаваше през сериозен процес на организационна промяна. Преструктурираха дейността си по функции и изграждаха нов обслужващ център (service center) в София, който трябваше да поеме координацията за няколко държави. По места екипите намаляваха, докато работните места в София се увеличаваха, пропорционално на отговорностите. След поредната презентация от представител на топ мениджмънта на тема „Докъде сме стигнали с промяната и какви нови предизвикателства ни предстоят?” почти нямало въпроси. Това ги озадачава и ги насочва към нас като консултанти за организирането на дискусия, за да могат да разберат какви са проблемите. На този етап от внедряване на промяната това е много важно за тях, защото именно хората, които я осъществяват, имат най-точната представа за това какво се получава и какво не се получава на практика. (В повечето случаи същите тези хората знаят и решенията на проблемите или могат да съдействат активно за преодоляването им.)

Само за няколко часа прекарани заедно, с помощта на водещия, участниците преминават от фазата на „оплакването” или откровеното споделяне на проблемите, които имат в настоящия момент, към фазата на „бъдещето”, където тези проблеми са вече решени. След това се връщат обратно, за да намерят най-прекия път за свързването на проблемите с техните решения. Това се получава само ако се мобилизира цялата творческа енергия на групата и наличните знания на тези, които пряко участват или дори не участват в тези проблеми. Резултатите са изненадващо добри за всички и едва смогваме да запишем всички идеи, както и набързо да направим планове за внедряването им на практика. Избираме координатори по различните проекти, които отнасят със себе си както изписаните листа от флипчартовете, така и ангажимента  да продължат да работят по тях с мотивацията на хора, които са участвали в създаването на общото си бъдеще във фирмата.

Времето за срещата изтича и това е единственият ни сериозен враг, защото ангажираността и подкрепата, които срещаме както от ръководството, така и от екипа, е невероятна. Така стартират паралелно пет проекта, които да подкрепят промяната и да я направят наистина възможна и може би по-близка до хората, които са включени в нея.

В срещата за обратна връзка с лидерите на проекта около месец по-късно заедно търсим начин как да подкрепим започналите проекти по места и най-вече „как да не изгубим пáрата?” на екипа за изграждането на тяхното общо бъдеще.

Проект 2: Държавна администрация – „Как да събудим екипа и да му вдъхнем вяра?“

Екип в процес на промяна: нови хора, нови отговорности и предизвикателства. На предварителната среща с ръководителя на екипа получаваме задачата „да събудим екипа и да му вдъхнем вяра в собствените му сили”. Интервюираме песимистите, а след това и оптимистите от екипа и предлагаме смело решение: нека да „създадем заедно бъдещето на екипа“.

На срещата идват всички поканени от всички краища на страната и въпреки разстоянията и възрастовите разлики между тях се създава атмосфера на доверие и взаимопомощ (без която работата в екип е почти невъзможна или невероятно трудна). Правят се предложения за по-чести срещи и разговори помежду им, като се използват всички съвременни комуникационни средства. Най-важното обаче е новото качество на общуване, което се заражда между тях – с по-малко премълчани проблеми и затлачени служебни взаимоотношения. Залага се повече на търсенето на решения и желанието да подкрепиш колегата си, независимо че проблемът му в момента може пряко да не те засяга. Завършваме тази вдъхновяваща среща с лични ангажименти, които участниците поемат, за да „предадат нататък” в екипите, които ръководят по места, новия дух на открита комуникация и  взаимопомощ.

Така имаме поне 20 добри идеи за промяна, които да бъдат приложени на практика. Нужни са обаче ежедневни грижи от страна както на лидера, така и на всички участници, за да се съхрани и развие този нов дух на открита комуникация, доверие и взаимопомощ. Шест месеца по-късно на срещата за проследяване на резултатите от изпълнението на индивидуалните ангажименти разбираме, че една част от добрите идеи за съжаление са отпаднали по пътя. Участниците са срещнали неочаквани трудности при реализирането им, защото са били изместени от други по-спешни задачи. Така решаваме следващия път да направим срещата си по-скоро и да поддържаме по-активна комуникация, за да можем да „поддържаме огъня“.

Проект 3: Българска търговска фирма – „Как да увеличим ангажираността на хората?“

Проблемът, който ни споделиха управителите на предварителната среща, беше намаляващата ангажираност на хората с работата. Това се изразяваше в ясното разделение в екипа на такива, на които може да се разчита, и такива, на които не може. На общите срещи, които бяха организирали, нямало почти никаква активност и само един или двама взимали думата, за да споделят проблеми и да дават предложения. Тази ситуация беше доста неприятна, предвид големите предизвикателства, пред които се изправяше фирмата през новата година, свързани с постигането на по-големи и амбициозни бизнес цели.

Така вместо стандартен тиймбилдинг, с предварително определена програма, избрахме варианта на отворена дискусия по метода „семинар за създаване на бъдещето”. Дните до семинара се нижеха много бавно, още повече, че трябваше да изчакаме да минат и новогодишните празници и „да започнем на чисто” през януари.  Изпратихме отворено писмо – покана към участниците, с което се опитахме да ги подготвим за това, което им предстои. Обърнахме внимание на факта, че ръководството иска да чуе техния глас за това какви са проблемите и как могат да ги решат заедно, така че работата да им носи удовлетворение и да постигнат резултатите, за които мечтаят.

Въпреки голямата степен на несигурност в крайния резултат на това начинание, нашият екип заложи на хората и на метода, с който имахме вече сериозен опит. Ние вярвахме, че ако създадем подходящи условия за работа – обстановка на равнопоставеност, открита и честна комуникация и взаимно доверие, ще постигнем резултатите, към които се стремим.

Получи се и един много интересен феномен на овластяване на екипа, когато всеки участник, който участваше в създаването на правилата на дискусията, имаше възможност лично да отговаря за тяхното спазване. Така много скоро стана ясно, че правилата се отнасят за всички. Разчупихме леда и предложенията заваляха. Макар и с известни затруднения, всеки участник сподели проблем, който му пречи в работата, и впоследствие потърси начини за решаването му.  Накрая се откроиха няколко смели предложения за подобряването на координацията с избирането на вътрешен координатор между служителите и създаването на етичен кодекс за комуникация, както с вътрешните клиенти – колегите, така и с външните клиенти.

След това всичко остана в ръцете на хората и техните ръководители, за да могат тези предложения да се внедрят в работата. Вярваме, че силите и мотивацията ще им стигнат, а ние ще бъдем заедно с тях, за да ги подкрепяме и в следващите им стъпки.

….

Тези три различни казуса ни дадоха още по-голяма увереност, че съвременният лидер е този, който се доверява на екипа си и прилага иновативни методи за изграждане на общото им бъдеще във фирмата. Ефектът от овластяването на хората се изразява в това, че те реализират на практика направените от тях предложения за подобряване на работата и решаване на текущите проблеми.

Това може да се опише като създаване на нова организационна култура за лидерство чрез участие и съпричастност на хората в работата. За нас обаче е важно, че този подход работи и е необходимо да се съсредоточат усилия, както за прилагането му (като проект за организационна промяна), така и за неговото поддържане след това.

Накрая оставаме с убеждението, че съвременните лидери създават бъдещето на фирмата заедно с хората, които го случват.