Новини

Аджайл управление и новият парадокс: ориентацията към печалби води до спад на печалбите

Каква е тайната на фантастичните финансови резултати на някои корпорации на фона на динамичната среда? Има ли нещо общо между тях в управлението им и какво е то?

Парадигмите на традиционното управление и на аджайл (agile) управление

Редица големи компании в САЩ и по света започват да определят облика на съвременното корпоративно управление, което съществено се различава от традиционното, чийто стил и подход се коренят във времето на индустриалната революция.

Най-съществената разлика е във фокуса на внимание на мениджмънта. При традиционното управление основната цел е печалбата за акционерите и обикновено решенията са с краткосрочна ориентация и с фиксация върху максимизиране на печалбите. При съвременните успешни корпорации фокусът е върху това как по най-добър и икономичен начин да бъдат предусетени и задоволени потребностите на клиентите. Печалбите се явяват следствие от изпълнението на тази цел.

Става въпрос за различни парадигми на мениджмънта, които тръгват от различни отправни точки. Всяка от тези парадигми води след себе си до съществени разлики при вземането на решения по отношение на инвестиции, човешки взаимоотношения, ниво на обслужване и изобщо цялостната фирмена култура. 

Двигател на бизнеса при традиционния подход винаги са били маркетинга и умелите техники за продажби. Чрез непрекъснато налагане на нови продукти и брандове, често чрез агресивни продажбени стратегии, фирмите са успявали да осигурят желаните високи печалби. Този подход обаче все по-малко работи поради простата причина, че клиентите вече формират мненията си не толкова от рекламите и приказките на търговците, колкото от мненията на другите потребители. Развитието на социалните мрежи направи възможен този немислим до преди няколко години обрат. Репутацията на даден бранд вече започва да се определя не от количеството лъскави реклами, а от събраните „лайкове“, „звездички“ и одобрения  на потребителите му.    

Грешките на традиционните корпорации

„Парадокс е, че най-печелившите компании в днешно време не са компаниите, ориентирани към печалба“, пише Саймън Колкин в статия във „Файненшъл Таймс“*. Наистина, колкото повече мислят как да спечелят повече пари, толкова повече компаниите се „самосаботират“. Ето няколко примера: заради страх от поемане на рискове и корпорации като Кодак и Нокия „проспаха“ съществени технологични нововъедения и в крайна сметка фалираха. Ритейл веригата за детски играчки Toys’R us не можа навреме да се позиционира във виртуалното пространство и също фалира. Фолксваген в стремежа си към печалби наруши закона с фалшифициране на данните за емисии на вредни газове и това доведе до огромни загуби за тях.

Един от големите проблеми е, че следенето основно на финансовите показатели води до промотиране на предимно нарцистични егоцентрични мениджъри, които за да получат премии, успяват да постигат в краткосрочен план високи финансови резултати, но за сметка на неетични практики или на „изцеждане“ на подчинените си чрез манипулативни техники, базирани основно на заплахи или финансови награди – т.нар. „морков“ и „тояга“. В дългосрочен план обаче това разрушава морала във фирмите, води до ниска ангажираност и текучество на персонала, влошено обслужване на клиентите и срив във финансовите показатели на фирмата в крайна сметка.

Новата формула на успеха: аджайл управление

Във фирмите с аджайл управление основно се следят не финансовите показатели, а такива, свързани с бързината на работа и нивото на клиентското обслужване.

На първо място при фирмите с аджайл управление е ясното позициониране в полза на клиента, смислената цел, към която се стремят и която комуникират на всички – и клиенти, и служители, и инвеститори. За да се случи това, трябва всички, но най-вече хората на „предната линия“, които директно общуват с клиентите, да имат своя глас в компанията и той да бъде слушан. От тях идва основната информация и много от идеите за това, какво би харесал клиентът.

Грижата за хората в компаниите е друг важен елемент в аджайл управлението. „От начина, по който се отнасяте със служителите си, зависи начинът, по който те ще се отнасят с клиентите Ви“, казва известният предприемач Ричард Брансън. На преден план е виждането, че основната работа на мениджърите е да помагат на нивата под тях да работят по най-добрия начин, като създават правилната организационна среда и култура на непрекъснато усъвършенстване и развитие. Затова тези компании влагат значителни средства за развитие на лидерските умения на мениджърите си, а също на личностните и междуличностните умения на всички служители.

При аджайл управлението има висока прозрачност и визуализация на задачите и резултатите чрез т.нар. кан-бан табла. Също така има силно участие на всеки при вземането на решения и генериране на идеи за подобрение. При управлението на проекти няма мениджъри от традиционния вид, а по-скоро самоуправляващи се мултифункционални екипи. Към тях от една страна има човек, които представлява интересите на клиента при създаването на нов продукт.

От друга страна, към екипа има човек, отговарящ за прилагане на специфичните аджайл практики като групово определяне на броя задачи, които могат да се свършат за единица време, т.нар. спринт. Обикновено това е период от една до четири седмици, в които се очаква да се получи завършена част или части от продукта и да се представи на клиента за одобрение. Друга практика са ежедневните кратки срещи, на които всеки представя какво е направил, какво има да прави и дали се нуждае от помощ за дадена задача. В края на спринта се прави и по-дълга ретроспективна среща, на която се обсъжда как е минал спринтът, какво е научено от възникналите проблеми и грешки и какви подобрения за бъдеще следва да се направят. Залага се много и на чести тийм билдинг активности, игри които да поддържат приятелската атмосфера в екипите, а също и на вътрешно-архитектурни решения на офисите, които максимално да подпомагат сътрудничеството и обмена на идеи. Всички тези иновативни подходи водят до максимално ангажиране на интелектуалния и емоционалния капитал на хората, висока иновативност и сътрудничество между тях.  

При аджайл фирмите отпадат някои от добре познатите традиционни практики и политики по управление на човешки ресурси като годишните оценки на представянето в работа или бонусни системи, базирани на индивидуални резултати поради тяхната неефективност. По-скоро се стъпва на твърди възнаграждения, които растат с развитието на уменията и, ако има бонуси, те се базират на общи за цялата компания постигнати цели. Фокусът е върху непрекъснатия диалог и търсене на подобрения, иновативни промени и обратна връзка в реално време. Отношението към хората в компаниите е не като към ресурси, а като към творчески личности с техните емоции и преживявания. Вместо веднъж или на две години да се пускат анкети за мнение на служителите относно работата им, в аджайл фирмите това се прави много по-често – пускат се седмично т.нар. „пулс” анкети за това как се чувстват служителите и при забелязани проблеми в някой от екипите се вземат мерки незабавно.

Важна обобщаваща характеристика на компаниите с аджайл управление е, че те работят като цялостни взаимосвързани системи, с изключително внимание към взаимоотношенията между звената и хората. На грешките се гледа като на възможности за учене и непрекъснато подобрение. Разбира се, непрестанното въвеждане на нови технологии е също от съществено значение за успеха. Целта е да се оптимизира работата като цяло, а не само на отделните хора.

Финансово изражение

Аджайл подходите привлякоха вниманието на изследователите по мениджмънт най-вече заради удивителните финансови резултати на компаниите и устойчивостта им на кризи. Това може да се види и от долната графика, където финансовите резултати на група такива компании (наречени „ласкави“ компании - Firms of Endearment) са сравнени със средните резултати на големите корпорации, формиращи индекса S&P.** Още преди няколко години разликата е значителна, а сега още повече се е увеличила. 

Бъдещето 

Без съмнение бъдещето е на тези съвременни аджайл методи на управление. Те са по-трудни за прилагане от „моркова“ и тоягата“ и се правят с помощта на компетентни консултанти, но подобрението в пъти на финансовите резултати, което носят, в крайна сметка ще ги наложи на пазара. В България вече има сдружение с идеална цел (СТООС Нетуърк), което проучва тези съвременни методи и ги популяризира. Да се надяваме, че след време ще може да се направи подобен списък от „ласкави“ компании, опериращи и на българския пазар. 

Темата бе представена от Таня Бояджиева, CMC, „ТАБ Нео-мениджмънт“ на събитието „Как да бъдем успешни с „agile управление“, организирано от БАУКО.

 

*Статия „Компаните с цел отвъд печалбата правят повече пари“,
https://www.ft.com/content/b22933e0-b618-11e5-b147-e5e5bba42e51

** Статия „Дали компаниите със сърце правят пари?“
https://teamperformanceus.com/2014/01/firms-of-endearment-part-1/